直接答案:經銷商嘅價值,喺品牌方眼中只係「過渡期工具」
2025 年,運動品牌巨頭 Nike 宣布清退內地網上經銷商,包括佢最大嘅經銷商滔搏。消息一出,滔搏股價單日重挫三成。業內人士預計,滔搏將要加大 Nike 庫存嘅促銷力度 — 即係話,佢哋倉入面嘅 Nike 貨,要賤賣。
呢個案例對所有做代理、做經銷、做分銷嘅人,係一個震撼教育:品牌方需要你嘅時候,你係「渠道夥伴」;品牌方唔需要你嘅時候,你只係「庫存接盤俠」。
品牌方嘅算盤:渠道只係階段性安排
品牌方嘅渠道策略,係一個動態過程:
品牌初期 — 品牌知名度低,要借經銷商嘅網絡打入市場。呢個時候,品牌方畀足甜頭:好嘅條件、好嘅貨源、好嘅支持。你以為自己係「合作夥伴」。
品牌成長期 — 銷量上嚟,品牌方開始直營化。先係線上官方店,再係旗艦店,慢慢侵蝕渠道嘅生存空間。Nike 就係一路建立自己嘅 DTC(Direct to Consumer)渠道。
品牌成熟期 — 品牌方掌握咗客戶數據同流量,經銷商變成「多餘嘅中間人」。收網時刻到 — 或者係收返經銷權,或者係壓縮貨源,或者係直接清退。
呢個過程,冇一個品牌方會提早話你知。因為佢哋需要經銷商幫手谷起個市場,先至有條件收網。
滔搏案例:幫人開荒,最後被人收返塊田
滔搏係 Nike 喺內地最大嘅經銷商之一,高峰期揸住大量 Nike 庫存,為 Nike 守住門市網絡。當 Nike 決定收返網上經銷權,滔搏手上嘅庫存即刻變成燙手山芋:要加大促銷力度先散到貨,利潤被壓到極低,股價單日跌三成。
呢個故事教識我哋一件事:你幫品牌方開拓咗嘅市場,唔係你嘅資產 — 係品牌方嘅資產。你嘅價值建立喺品牌方嘅「需要」上面,而品牌方嘅需要,隨時會變。
點解 Nike 要咁做?— 直營嘅誘惑
對品牌方嚟講,直營有三大好處:
利潤 — 中間冇咗經銷商,差價全部自己食。
數據 — 直營先攞到完整客戶數據,先可以做精準營銷。
控制 — 定價、庫存、品牌形象,全部自己話事。
呢三樣嘢,每一樣都係品牌方長期競爭力嘅核心。所以,Nike 收網唔係意氣用事,係戰略必然 — 任何成功嘅品牌,最終都會向直營傾斜。經銷商嘅生存空間,只存在於「品牌方未夠大」嘅階段。
對代理商嘅三個震撼啟示
啟示一:代理權唔係資產,係租約。品牌方隨時可以唔續租。你嘅生意模式,唔可以建立喺「永遠有代理權」嘅假設上面。
啟示二:渠道價值會歸零。你辛辛苦苦建立嘅客戶關係、市場網絡,當品牌方直營,全部可以一夜清零。因為客戶認嘅係品牌,唔係你。
啟示三:庫存係你嘅,風險係你嘅。品牌方收網,你唔會收到賠償 — 你只會收到一倉賣唔郁嘅貨。滔搏要賤賣 Nike 庫存,就係咁。
輕資產思維:擁有自己嘅「品牌」
經銷商嘅悲劇,源於一個結構性弱點:你冇自己嘅資產。你嘅「資產」係別人嘅品牌、別人嘅貨、別人嘅決定。
輕資產生意嘅核心,唔係「輕」喺資產,係「輕」喺依賴:你建立嘅系統、你掌握嘅客戶、你擁有嘅產品,先係你嘅資產。就算今日同你合作嘅品牌方收網,你嘅客戶照樣搵你,你嘅生意照樣行。
H2O Nomad 嘅模式,就係避開「代理依賴」:同廠家直接合作,你擁有自己嘅產品同市場;你建立嘅係自己嘅生意系統,唔係幫人守門市。就算任何單一合作方變動,你嘅生意核心依然穩固。
常見問題
係咪所有品牌都會直營化? 大趨勢係咁,但速度唔同。奢侈品牌、運動品牌、電子品牌都喺加速直營。你嘅判斷標準:品牌方有冇開始開官方店、有冇收返線上渠道、有冇縮減經銷商數量 — 有,就要準備。
做代理仲有冇得做? 有,但要做「品牌未夠大」嘅代理,或者「品牌唔會直營」嘅領域(地區性強、服務要求高、物流複雜)。做代理之前,諗清楚:呢個品牌,五年前會唔會要我?五年後仲需唔需要我?
點樣保護自己? 第一,唔好將全部收入押喺單一品牌;第二,建立自己嘅客戶關係(唔好淨係靠品牌方嘅名);第三,持續發展自己嘅產品或服務,慢慢降低對代理嘅依賴。
